Poweo : itinéraire d’un opportuniste

Libéraliser un marché sous monopole revient à vouloir faire cohabiter pacifiquement dans un aquarium géant une baleine, quelques requins blancs et un banc de sardines. Avec au milieu de la mêlée une autorité de régulation, frêle homme-grenouille, pour tenter d'empêcher les plus gros de manger immédiatement les plus petits. Et puis on attend. Que la baleine perde du poids, que les requins s'assagissent et que les sardines grossissent. C'est ce que l'on a tenté dans les télécoms, la poste, l'électricité, et que l'on devrait voir un jour dans les chemins de fer.

Dans le monde de l'électricité, dont la libéralisation à été enclenchée il y a dix ans, la baleine s'appelle EDF, le requin Suez-Gaz de France et les sardines Poweo ou Direct Energie.

En fait, il faudrait plutôt parler d'anchois que de sardines tant le déséquilibre est spectaculaire. Poweo, qui se revendique comme le premier indépendant du secteur, emploie à peine 75 personnes, contre 38.000 pour Gaz de France et 160.000 pour EDF. Comment s'en sortir dans ces conditions ? Par l'opportunisme.
Charles Beigbeder est un spécialiste du genre. Il a prospéré à la fin des années 1990 sur l'ouverture du marché des services financiers en créant un site de courtage sur Internet, Selftrade. L'ayant vendu à temps en 2000, il s'est mis en quête d'un nouveau terrain de chasse. Les télécoms ? Trop tard, trop d'incertitudes technologiques. Mais voilà que l'Union européenne précise en 2002 le calendrier d'achèvement de l'ouverture du marché : après les grandes entreprises viendra le tour des professionnels en 2004 et enfin celui des particuliers au 1er juillet 2007. Il plonge (dans l'aquarium) et crée Poweo. Le principe de départ est simple et peu onéreux : acheter de l'électricité en gros et la revendre au détail. Du courtage pur, qui ne demande aucun investissement lourd (quelques traders avec ordinateurs et téléphones) et pas d'intervention chez le client (EDF continue d'assurer le service de distribution). Du coup, il devient facile de se concentrer sur le marketing pour proposer des offres originales et surtout moins chères.

Seul problème, si les prix de gros sont ceux du marché, les tarifs de détail en revanche ne sont pas libres mais fixés par l'Etat (indexés sur l'inflation). En 2002, les prix de l'énergie étaient sages. Poweo a donc réussi à séduire ses premières entreprises clientes en s'assurant une petite marge. Mais l'écart s'est réduit en 2003 pour disparaître totalement en 2004. Car, avec la hausse des prix du pétrole, tous les prix énergétiques se sont envolés, tandis que l'Etat a maintenu des tarifs de détail très bas. Le modèle économique était donc à refaire.

Dès lors, l'entreprise n'avait que deux solutions : vendre un actif composé essentiellement de quelques dizaines de milliers de clients ou changer de stratégie. Trop tôt pour sortir ou pas de propositions assez alléchantes ? Charles Beigbeder choisit en tout cas de rester à la table de jeu, quitte à remettre au pot. Un opportuniste, nous renseigne le dictionnaire, est « celui qui cherche à tirer le meilleur parti des circonstances, au besoin en transigeant avec ses principes ». Grand connaisseur du monde financier, adepte du concept de l'entreprise virtuelle, le fondateur de Poweo fait en 2004 un pari osé, celui de l'intégration verticale. Avec l'explosion des prix de production due au manque de capacités en Europe, la marge s'est déplacée en amont de la chaîne de la valeur, du côté des producteurs. Pour rester durablement dans ce métier, il faut donc en être et s'éloigner du modèle de pur intermédiaire pour investir dans le lourd et dans le long terme.

La stratégie va donc se déployer dans trois directions : la production électrique, le service et l'approvisionnement. L'idée est évidemment de lisser les aléas de l'activité en étant présent sur toute la chaîne, quitte à enregistrer sur le court terme des marges moins élevées. La conjoncture est aujourd'hui favorable aux producteurs. Quand des capacités nouvelles se mettront en place dans les années à venir (1.500 milliards de dollars d'investissement d'ici à 2030, estime Bruxelles), les prix se relâcheront et la marge se déplacera vers la commercialisation.

En terme de clientèle, Poweo s'est rapidement tourné vers les petites entreprises, moins courtisées que les grandes, moins puissantes dans la négociation et plus sensibles à ses offres marketing. Mais la grande affaire sera l'ouverture du marché aux particuliers au 1er juillet 2007. C'est sur ce segment, très proche des petites entreprises, mais complémentaire en termes de période d'utilisation, que l'entreprise entend asseoir son développement et réaliser la majorité de son chiffre d'affaires et, surtout, de ses marges.

Joli schéma sur le papier. Reste à lui donner corps. Le premier obstacle est celui du financement. La plus petite centrale électrique (à gaz) coûte plus de 200 millions d'euros (un an de chiffre d'affaires) et demande deux ans de construction. Beigbeder a trouvé le candidat « opportun » : Verbund, l'EDF autrichien. Un spécialiste reconnu du secteur, ambitieux mais pas trop gros pour accepter une alliance et un investissement financier conséquent tout en restant minoritaire. Il prendra à terme 25 % de Poweo et les deux s'associent dès maintenant dans une société commune qui va gérer la construction et l'exploitation d'une première centrale dans le nord de la France (ouverture fin 2008) puis d'au moins deux autres. Le groupe souhaiterait également prendre part à des opérations d'échange d'énergie avec un grand producteur ou d'investissement dans des centrales nucléaires. Pourquoi pas à l'occasion des désengagements auxquels devra procéder Suez dans le cadre de sa fusion avec Gaz de France ? Très actif, Poweo vient encore de réaliser un joli coup en emportant le contrat de la réalisation d'un nouveau terminal méthanier au Havre, en association avec la société CIM, plus de 500 millions d'investissement.

La course contre la montre est donc lancée, mais les risques d'exécution sont considérables compte tenu de la faible marge de manoeuvre financière du groupe et de son inexpérience dans ce domaine. Il devra se doter rapidement d'une expertise et s'éloigner de son modèle d'entreprise « low cost » dont l'essentiel est sous-traité à l'extérieur. Même chose pour le commercial. Comme dans les télécoms, sur Internet commencent à fleurir des blogs d'utilisateurs mécontents de leur facture ou du service. Or, pour réussir son pari de devenir durablement le troisième fournisseur français et de séduire les particuliers, Poweo doit impérativement devenir crédible et offrir un plus en matière de services, l'activité qui génère les plus fortes marges. Il fourmille d'idées sur l'aide aux consommateurs en matière d'économie d'énergie (bientôt une Poweo Box dans le grand public). Mais il faudra embaucher vite et bien, gérer la croissance, l'alourdissement des frais de structure, bref le passage à l'age adulte. Du statut de sardine à celui de requin, ou du moins de gros mérou.

par Philippe Escande
Les Echos - mercredi 4 octobre 2006 -